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1. 개요2. 맡기는 이유 & 맡기지 말아야 할 이유
2.1. 맡기지 말아야 할 이유
3. 전략컨설팅의 실패?4. 채용 과정
4.1. 서류4.2. 면접
4.2.1. Fit 인터뷰4.2.2. 케이스 인터뷰4.2.3. Guesstimation
5. 직장생활 내용과 인재상6. Framework7. 직무의 내용8. 미국에서9. 기업별 특징10. 유명 기업

1. 개요[편집]

나무파일:external/image.chosun.com/2016032500881_1.jpg
맥킨지 제공

McKinsey&Company, Boston Consulting Group (BCG), Bain&Company 세 군데를 소위 '탑티어' 전략 컨설팅으로 부르며, 세계적으로나 국내에서나 가장 위상이 높고 규모가 크다.

회사 내에서 우수한 기획 인력을 대규모로 운용하려면 성과에 비해 돈이 너무 많이 든다. 이처럼 전략이나 상황판단 전문가를 외부에 맡길 수도 있다. 또한 자사 인원만을 고집하면 제한된 시야를 가지게 된다. 전문적인 외주 컨설팅 직원들은 각 클라이언트들의 비밀 유지를 철저히 지키는 동시에 소중한 지적 자산과 경험 또한 쌓아간다.

전략컨설팅이 꼭 20대 중반~30대 중반 위주로 활동할 거라 생각하는 것은 잘못이다. 오늘날에도 경력자들 위주로 뽑아서 영업하는 전략 컨설팅 펌이 있다.

한국의 경우 1960년대 박정희 정부의 경제개발 5개년 계획에 Arthur D. Little이 관여했다.

IMF 사태 당시에도 ADL, 맥킨지 등이 큰 역할을 담당했다.
  • 새로운 시장 진출, 신제품 개발 출시, M&A(인수합병), 기업 매각, 공장이나 지사의 신설, 대규모 투자 계획 위험성
  • 매출 증대, 비용 절감, 수익 증대, 경쟁자에 대한 대응

2. 맡기는 이유 & 맡기지 말아야 할 이유[편집]

한국에서는 전략 컨설팅이 쓸모없다는 사람들이 굉장히 많고, 컨설턴트와 직접 일해 본 많은 사람들은 '컨설팅이 아무 필요 없는 일인데 높은 분들이 돈을 낭비한다'고 하소연한다. 전략 컨설팅이 실패한 사례 (예: 맥킨지-LG)를 보여주며 컨설턴트의 시대는 끝났다고 말하는 사람들도 늘어났다. 그럼에도 불구하고 한국에서 글로벌 top-tier 컨설팅펌은 점점 성장 중이다. 이런 모순적인 모습을 이해하기 위해서는 다양한 면에서 전략 컨설팅의 의의를 살펴보아야 한다.

비서실, 전략기획실, 기획조정실 등등 기업에 따라 다양한 이름으로 불리는 이 조직은 기업에서 다양한 부서에서 올라오는 보고를 통해 기업 전체가 나아가야 할 방향을 찾고 그에 맞추어 예산과 권한을 지원하는 것이다.

수천명 단위 대기업에 기획조정실이 필요없다면, 기업은 컨설팅펌을 고용해야 할 이유가 없다. 물론, 말이 되지 않는 반론이다.

기획조정실의 역할이 많이 필요할 때 마음대로 키울 수 있고 적게 필요할 때는 마음대로 줄일 수 있으며(신축성), 일하는 사람들은 MBB 컨설턴트만큼 똑똑한 사람들이고(인재 확보), 일하는 방식 역시 MBB 컨설팅펌만큼 효율적이고 (조직 효율성), 조직 내에 속해 있긴 하지만 비밀 유지 면에서 믿을 수 있고 파벌 이기주의에 휘둘리지 않으며(객관성), 해외에 물어 볼 전문가 집단을 확보하고 있으며 (정보), 그것이 컨설팅펌에 프로젝트를 의뢰하는 것보다 더 싸다면 (가격 효율성), 기업은 컨설팅펌을 고용해야 할 이유가 없다.
이 여섯 가지 조건을 만족하는 것은 삼성이나 SK에서조차도 어려운 일이다. 이 때문에 top-tier 컨설팅펌의 수요는 줄어들지 않고 있다.

물론 전략 컨설팅펌은 매우 비싸다. 이 때문에 국내 대기업에서도 2007년 즈음부터 인하우스 컨설팅 조직을 만드는 경우가 늘어나고 있다. 삼성그룹 미래전략실 & GSG, SK 지주회사, 이랜드 ESI, 롯데 Strategy & Insight Center, 아모레퍼시픽 경영진단부서, 두산 Tri-C 등을 예로 들 수 있다. 그럼에도 불구하고 대부분의 회사는 인하우스 컨설팅 조직과는 별개로 전략 컨설팅을 고용한다. 단순히 '최고경영진이 이름값밖에 모르는 머저리라서'라고 생각하면 곤란하다. 역사상 가장 효율적인 경제를 이루고 있는 시대에 '쓸모 없는' 비지니스란 있을 수 없다.

우선, 돈을 많이 준다고 해도 최고 수준의 인재들은 기업의 브랜드 네임까지 보고 직장을 결정하기 때문에 MBB 수준의 직원을 뽑기는 어렵다. [1]
그리고 회계법인 컨설팅펌 수준의 인력이라 하더라도 상시 고용하려면 필요에 비해 돈이 너무 많이 든다. (가령 삼성그룹에서는 '미래전략실' 중 3개 팀 60여명을 전략 기획 인력만으로 뽑아두고 있는데 실무자는 부장~상무 급에 중간관리직은 전무~부사장급이 들어간다. 3개 팀만 생각해봐도 인건비 1년에 세전 120억이다.)[2]
그리고 인하우스 컨설팅 조직에는 치명적인 문제가 있다. 조직에서는 기본적으로 파벌 이기주의라는 것이 있기 때문에, 임원들이 오너에게 문제 제기를 숨기는 경우가 있다. 가장 큰 사례가 '후쿠다 보고서'(삼성)이다. 사람의 장막이 겹겹이 쳐지다 보면 최고경영진에서 도저히 해결 방법을 알 수 없는 막막한 문제가 생기기도 한다. 이건 인하우스 컨설팅 조직에서 아무리 우수한 사람을 뽑아서 아무리 효율적으로 관리하더라도 자체적으로 제거 불가능한 문제점이다.

최고경영진이 전략컨설팅이 '하는 일에 비해 비싸다'고 생각한다면 안 쓰면 된다.

  • 전략 컨설턴트가 실무자만큼 전공지식을 모르더라도, 기업 전체의 전략을 세우는 데는 더 우월할 수 있다.

사원이 2만명 있는 기업이 있다면 사장이 2만명을 다 만나보면서 이야기한 후 문제점을 파악할 수는 없다. 사장이 2만명을 만나고 수천건의 보고서를 받아보는 대신, 1명을 만나고 1건의 보고서를 받아볼 수 있도록 요약하는 것이 대기업에 기획조정실을 두고 있는 이유이다.
예를 들어, '정유회사의 화학공학을 전공한 실무자'가 전략 컨설턴트보다 '화학공학 실무'에 대해 더 많이 알기 때문에 배울 것이 없다는 것은 사실일 수 있다. 하지만 그 실무자가 '인사, 재무, IT, 구매 등등'에 대한 모든 지식에서도 전략컨설팅펌 집단보다 많이 알고 그 결과 사장에게 올리는 보고문을 전략 컨설턴트보다 더 잘 작성하지는 못 한다. [3]

기업체 실무자로서 일한다는 것은 특정 업종 (건설업, 금융업, 컨설팅, IT, 병원, 학교, 중공업, 전자 제조업, ...)에서 특정 직무 (재무, 마케팅, 영업, 인사, ...)로 일한다는 것을 의미한다. 이 때문에 그 업종 내에서 그 직무 전문성은 충분히 가질 수 있다.
하지만, 사람이 한계를 지닌 이상 그 밖의 것까지 무한정 알 수는 없다. 가령 위의 경우라면 "미국 대학에서 강의평가를 어떻게 개혁하고 있는지"라든지 "독일 병원, 태국 호텔, ..."까지 모두 조사하고 벤치마킹하라는 것은 무리이다. 국제적 컨설팅펌은 적어도 전세계적으로 노하우를 공유할만한 자기들의 시스템을 갖추고 있다. 맥킨지의 경우 직원 17,000명 중 1,800명 가량이 전세계 5군데의 지식 정보 센터에서 근무한다. 한국 서울 사무소 안에 특정 분야의 전문가가 없을 수는 있어도, 적어도 1,800명 중에 1명 정도는 아무리 독특한 분야라도 전문가가 있다고 봐야 한다.

그리고, 기업에서 실무자로 일한다는 것은 기존에 정해진 업무방식을 배우고 숙련시켜서 점점 잘 따라나간다는 뜻이다. 그 말은 업무방식이 낡아서 바뀌면 새롭게 배워야 하므로 새로운 것을 접할 때는 그 경력 순서대로 업무능력이 정해지는 것이 아니라는 것이다.
맥킨지 조직문화 보고서 (2016) 참조.

  • 탁월성의 정도가 다르다
    MBB 합쳐도 1년에 30여명밖에 뽑지 않는다. 사내 컨설팅의 예시로 든 삼성그룹은 10,000~14,000여명을 뽑는다. 그리고 MBB는 업종에 맞지 않는 대부분의 사람을 내쫓아가며 피라미드 구조로 경쟁하지만, 국내 대기업은 안 맞는 사람을 내쫓아봤자 연 5% 정도가 한계다.
    누군가가 나보다 압도적으로 똑똑할 수 있다는 걸 인정하는 건 그리 쉬운 일이 아니다. 차이가 심한 경우, 객관적으로 큰 차이가 나더라도 그게 왜 중요한 차이인지를 이해를 못해서 인정하지 못 하기도 한다. 참고로, 공공기관에 가면 고졸 아줌마들도 자신이 경력이 길고 직급이 높으니까 서울대 신입사원들이 입 다물고 철저히 상명하복해야 한다고 말한다.

  • 전략 컨설팅에서 해결하는 상당수의 문제는 "'선진 국가/산업/기업'에서 볼 때는 지극히 상식적인 이야기인데 '한 국가/산업/기업'에서 유독 엉터리로 해석하고 있는 것"에서 터진다.

2016년에 인터뷰한 삼성화재 26년 경력 상무(前)에 따르면, 판단의 80%는 지원자의 행동 (걸음걸이·말투·눈빛·억양과 첫인상)으로, 나머지 20%는 내 생각이 맞는지 1~2개 질문으로 결론을 내린다. 그리고 인사팀에서 관상을 중요하게 봐서 면접관들에게 교육을 한다. 가령 코가 ‘얇고 좁은 건 신경이 예민하다’, ‘입술이 굵고 두툼한 사람은 성격이 단순하고 억세다’는 내용이다. 글로벌한 시각에서 보면 광기어린 소리다. 하지만 이 사람, 그리고 이 사람의 상사에게 이것은 상식적인 내용이다.
이 사람에게 어떤 전략(조직) 컨설턴트가 '걸음걸이, 말투, 눈빛, 억양, 첫인상으로 사람 뽑지 마라. 관상 보지 마라. 채용될 대상이 반드시 갖추어야 할 자질을 정의한 뒤 지원자가 그 자질을 갖추었는지 판단할 질문을 만들어놔라.'라고 주문한다고 하자. '내가 26년간 경험해봤는데 그건 말도 되지 않는 소리다, 너는 전문자격도 경력도 학위도 없으면서 뭘 안다고 인사에 대해서 이래라 저래라 하느냐, 해당 분야에 대해 쥐뿔도 모르는 20~30대 햇병아리들이 26년 필드에서 구를 대로 구른 경력자들 앞에서 이래라 저래라 하는 것이냐, 아무 경험 없이 어디 책에서 주워듣기나 하고 검증되지도 않은 의견 아니냐'라는 핀잔이나 듣기 쉬울 것이다. 이런 사람들은 자신이 의사결정권자면 컨설턴트가 말하는 의견을 듣지 않는다. 변호사, CPA, 박사 등 이론적인 확고한 뒷받침을 주는 자격이나 학위를 소지한 상태에서 5년 이상 실무경험까지 쌓고 컨설턴트로 전직한 경우가 아니기 때문이다.

학습은 컨설턴트만 하는 게 아니고 해당 분야에서 오랜 기간 살아남은 기업 조직과 실무자들은 업계 트렌드와 히스토리를 기본 소양으로 장착하고 있다는데, 정작 관상과 걸음걸이는 2016년에도 '실무자'로서 '회사의 본업과 관련된 부분'에서 '오랜 경력을 갖춘 후에' 나오는 채용의 'Key factor'다.

기업 내에서는 자체적으로 해결이 불가능한 문제다. '대리~과장'가 주제에 '상무'에게 서열을 거슬러가면서 바른말을 할 수 없기 때문이다. 내 입으로 말하자니 '똥군기, 괘씸죄, 윤리, 조직적 반발' 등 반발을 사서 내가 망하게 되기 때문이다. "어차피 전문가들이 해 준 이야기를 정리하는 것일 뿐이므로 컨설턴트의 존재의의가 없다"라는 말은 사내 정치 및 정치 속에서 올바른 의견이라 하더라도 이해관계에 맞지 않으면 공격할 수 있다는 것을 간과하고 있는 발언이다. 컨설턴팅펌이 끼지 않는다면 실무자들이 고위층이나 외부에 대고 바른 말을 할 수 있는 기회가 사라질 것이다.

예를 들어, '할 일 없을 때에도 강제되는 야근'이 직장 생산성을 떨어뜨린다는 것은 기업의 실무자라면 누구나 알고 있는 사실이지만, 어떤 실무자가 고위층에게 그런 말을 하고 다닌다면 '일하기 싫어서 꾀부리는 인간은 필요없다'면서 잘릴 것이다. 하지만 컨설턴트가 고위층에게 같은 말을 하면 객관적인 의견이라 하여 일정 부분 수용할 가능성이 높아진다.

군대에서도 마찬가지다. 영국군 장성 출신의 맥킨지 컨설턴트가 한국군의 물류 시스템을 점검하면서 "어떻게 이런 상태로 전쟁을 치르려고 하느냐?" 하고 말했다고 한다. 한국군의 높은 분들은 문제를 못 느끼거나, 문제를 열심히 악용해서 비리를 저지르고 있거나, 괜히 밉보일까봐 입을 다물고 있어서 생기는 일이다.

그 외에도 갑과 을 관계가 성립할만한 영역에서는 이런 문제가 다 성립한다. 정부가 특정 기업을 구조조정해야 한다고 말하거나, 기업이 구조조정을 해야 한다고 말해서 노조가 조직적으로 반발할까봐, 기업에서 부사장이 대표에게 뭔가 말하고 싶거나 등등 뭔가 한마디라도 기분을 거슬렸다가 내가 괘씸죄로 큰일날 수 있는 문제에 대해서는 다 그렇다.

이런 객관적인 문제가 있을 때는 누가 오더라도 상식적으로 명확한 개선안에 대해서 말할 수 있다. 물론 적대적인 이해관계자는 자신의 입으로 말하든 컨설팅펌 입으로 말하든 누구의 입으로 말하든 간에 그 의견은 틀렸다고 트집을 잡을 수 있지만, 유명 컨설팅펌의 이름으로 객관적인 조사 끝에 발표하면 대부분의 사람들은 수긍한다.

컨설팅펌에 대한 비판 중 '지극히 상식적인 이야기에 불과하다'라는 비판을 하는 경우가 있지만, 상식적인 이야기조차도 지키지 못하다가 망하는 곳이 많다. 예를 들어, 시장이 과열될 것 같으면 선도사보다 경쟁력이 떨어지는 회사는 선도사랑 박치기하려고 들지 말고 자신들이 잘 할 수 있는 영역을 찾아서 거기 집중해야 한다. 이 때 컨설팅펌이 내놓은 결론을 마음에 들어하지 않는 사람들은 이런 보고를 받으면 "이미 우리도 알고 있는 지극히 상식적인 이야기를 다시 내놓는다, 컨설팅펌에 돈을 많이 지불한 이유는 아무나 할 수 있는 그런 이야기를 듣고 싶어서가 아니라 전문가만이 줄 수 있는 혜안을 달라고 하는 것인데 수준 미달의 컨설팅으로 돈만 낭비했다. 우리는 선도사를 피할 수 있는 방법이 아니라 선도사를 이길 수 있는 방법을 원한다."고 말한다. 그런데 컨설팅을 내쫓아버린 다음 그 사업을 꾸준히 계속 하면서 선도사를 이기기 위해 노력하다 보면 결국 나중에 경쟁력 부족으로 망하는 건 마찬가지다. 그냥 무작정 열심히 하면 된다는 건 수험생 둔 부모나 할 수 있는 이야기다.

  • 최고경영진이 긴가민가 할 때 근거를 제공해준다.
컨설팅펌의 전략이 옳으면 그 공로는 경영자의 공로가 되고 컨설턴트는 비밀을 지키며, 전략이 틀리면 컨설턴트가 시켜서 이렇게 되었다며 책임을 떠넘길 수 있다. 어떤 결과가 나오든 경영자 입장에서는 돈이 아깝지 않다.

  • 비즈니스에서 문제는 반복된다
    컨설팅펌에서는 경영상 문제들은 상당히 반복되는 경우가 많다고 본다. 컨설팅 회사들은 정보와 경험이 누적되어 있기 때문에 일반 기업보다 더욱 쉽게 해답을 찾을 수 있다.
  • 여러 회사와 동시에 계약하는 게 보안을 해치는 것은 아니다
2008년 대우조선해양 매각 당시, 맥킨지는 대우조선, GS, 두산, 한화까지 각 후보를 돌아가며 컨설팅 자문을 제공, 비밀유지 논란을 일으켰다. 이후 GS그룹은 맥킨지를 선호하지 않고 BCG에 맡긴다. 하지만 실제로는 이런 식으로 업무가 진행되는 경우 각 팀은 서로간에 철저히 보안을 유지하려 노력한다. 정말로 보안이 깨지면 다음부터는 여러 회사와 동시에 계약하는 프로젝트를 모두 날리게 되기 때문이다.

2.1. 맡기지 말아야 할 이유[편집]

  • 전략 컨설턴트는 검색, 번역을 위해 고용되는 것이 아니고, 실무자를 이용할 인건비를 줄여 주기 위해서 고용되는 것도 아니다.
컨설턴트와 함께 일한 경험이 있는 실무자의 경우 '다른 회사 사례 검색 셔틀에 불과하다, 기업 사례 분석하랬더니 전 해의 연차 보고서 하나 달랑 번역해서 발표하는 경우도 있다' 등의 비난을 하기도 한다. 그리고 클라이언트 측에서도 같이 일할 사람이 나와야 하기 때문에 인건비를 줄여주는 효과는 없다고 판단하기도 한다.

MBB의 경우 말단 컨설턴트 1명 이름으로 기업이 지불하는 돈은 시간당 30만원이 넘는다. 그런 인력을 외부에서 불러다놓고 일을 시킬 때는 가능한 한 잡다한 일들을 해결해주면서 부가가치를 가장 많이 창출할 수 있는 결과물을 내놓을 것을 요구하는 것이 옳다. 이것이 안 되고 해당 컨설팅펌에서 검색, 번역 등을 해야 하는 상황이라면, 해당 대기업의 업무 지원 인력 시스템이 매우 비효율적으로 돌아가는 증거이며 바로 그것이 개혁해야 할 대상이라고 할 수 있다. 그 대기업이 협력할 마음이 있었다면 기존 사례 분석을 위해 검색 잡일꾼을 지원해주면 될 일이다. 하지만 이렇게 하지 못 하는 것은, 국내 클라이언트사들은 '직급이 낮거나 비정규직'이 '회사의 중요한 문제'를 다루면 무조건 누출시킬 것이라는 두려움을 가지고 있기 때문이다. 이 때문에 기껏 받아놓은 클라이언트사의 인턴은 하루종일 인터넷 하고 컴퓨터 앞에 앉아서 대기만 하다가 '배우는 게 없다'며 기분나빠하면서 집에 가고, 비싼 돈 주고 고용해놓은 컨설턴트에게는 인턴도 할 수 있는 기존 연차 보고서 번역 같은 것을 시킨다. 인력 활용을 시급에 따라서 하는 것이 아니라 직급과 연차에 따라서 한다는 것이므로, 망하기 딱 좋은 징조이다.

리서치 회사에 시켜야 할 일이면 Gartner 등 리서치 회사를 고용하는 게 낫다.

  • 프로젝트에서 오퍼레이션 컨설팅이 전략 컨설팅보다 더 중요하면, 순수 전략 컨설팅펌에 의뢰하지 말고 오퍼레이션 컨설팅을 잘 하는 곳과 계약해야 한다.
전략컨설팅펌에 오퍼레이션을 의뢰하면 '비전문가'라 할 만한 전략 컨설턴트가 주저주저하면서 '문제점을 파악하는 것'에서 그치고, 구체적인 실현 가능한 해결책은 충분히 내놓지 못하는 경우가 많다. 반면 회계법인 부설의 컨설팅펌은 대개 전략/오퍼레이션/IT를 올라운드로 다 할 수 있다는 것을 장점으로 삼고 있으며 이런 곳에서는 업계 경력이 긴 사람이 와서 실현 가능한 해결책을 많이 내놓는 경우도 있다.
실무자 입장에서도 전략 컨설턴트보다 회계법인 부설 컨설팅펌이 훨씬 믿음직스럽다. 사원~부장 선에서 업무가 잘못되어 가고 있을 때 경력을 바탕으로 해결책을 제시해주는 것은 전략 컨설턴트가 아닌 오퍼레이션 컨설턴트이다. 해결책을 내놓지 못하는 이유는 컨설팅펌의 팀에서 구체적인 해결책의 제시를 요구받는 사람이 직급이 높은 사람이 아니라 1~5년차 사원들이기 때문이다. 이들이 해결책을 모아서 6~8년차 중간관리직급에게 갖다 주면 중간관리직이 취합해서 발표를 한다. 1~5년차 사원들은 해당기업 실무자에게 묻거나 인터넷 검색을 한 결과를 바탕으로 해결책을 제시할 수밖에 없다. 해당 업계에 대한 전문성이 없기 때문이다. 전략 컨설턴트가 사원~부장에게 뭔가 조언을 해 준다 해도 경력이 충분하지 않은 컨설턴트가 일반적인 주제에 대해 줄 수 있는 정보란 건 증권사 애널리스트들이 주식 시장 투자자 대상으로 써 내는 페이퍼 수준을 넘을 수가 없고, 그런 것으로는 실무자에게 뭔가 의미있는 인사이트를 주는 게 불가능하다.
그러니까 회계법인 부설 컨설팅펌이 점점 급부상하고 있지 않을까?

현실은 전혀 그렇지 않다. 전략과 오퍼레이션 중 많은 돈이 걸린 곳은 전략 쪽인데, 회계법인 부설 컨설팅펌이 '전략' 결정을 했을 때 그 결정을 믿을 수 없기 때문에 이들의 매출은 점점 줄고 있다. 전략/오퍼레이션/IT 중 가장 현실성이 높은 곳은 IT인데 IT에서 1등을 먹던 액센추어는 수익성 악화로 인해 한국 시장에서 철수해버렸다. 반대로 전략은 잘 한다는 평은 받지만 현장 부서에서 실현 가능한 해결책은 찾지 못하는 MBB의 한국 시장 매출은 점점 늘고 있다.

기업에서는 오퍼레이션 컨설팅에 그리 많은 돈을 투자하지 않는다. 전략 컨설팅 프로젝트 한 번에 바뀔 수 있는 돈은 최소 3백억원 단위인데 비해, 실무자 100명의 성과가 10%쯤 나아져봤자 연 10억원도 건지기 힘들기 때문이다. 후자는 레버리지의 효과를 비교해봤을 때 기업 입장에서 그리 현명한 선택이 아니다.

이게 불만이라면 은행에서 10억원을 인출한 다음 컨설턴트를 자기 이름으로 고용하면 된다. 그러면 컨설턴트는 바뀐 고용주(=대기업 실무자)에 맞추어 컨설턴트 종류(=오퍼레이션 컨설턴트)를 바꾸어 제공해줄 것이다.

  • 답정너
    Top-tier 컨설팅은 이런 용도로 쓰지 못 한다. 프로젝트 하나에 10억 이상으로 엄청난 돈이 들어가는데, 단순히 자기 마음대로 보고서 하나 쓰자고 그만한 비용을 낭비할 수 있는 기업이 있을 리 없다.
    문제는 2nd tier 컨설팅 정도만 되어도 대기업에서 이런 목적으로 지불할 만한 비용이 맞춰진다는 점, 그리고 정부가 국책사업으로 뭔가를 하고 싶어할 때는 top-tier 컨설팅펌을 쓰더라도 비용 지불이 가능하다는 것이다.[4]
    이 때는 고용주가 하고 싶은 말을 외부인을 불러와서 대신 객관적인 의견으로 포장하기 위한 목적이다. 이 과정에서 컨설팅펌 직원이 비위를 거슬리거나 해서 설득에 실패한다 하더라도 욕은 컨설팅펌 직원이 먹는 것이지 임원이 먹는 것이 아니다. 이 목적으로 컨설턴트를 불러올 경우, 결과는 이미 컨설턴트가 오기 전에 다 결정되어 있고 컨설턴트는 시키는 대로 말하기만 하면 된다. 고위층의 목적에 맞지 않는 자료는 무시하거나 왜곡하는 것이다. 이 과정에서 설득에 필요할 만한 자료와 근거들을 가져다준다. 그리고 상급자가 이렇게 말했을 때 어떻게 기분좋게 반박하는지, 상급자의 질문에 어떻게 대답하는지를 연구한다. 특히 경영학적 전문용어를 이용해 간지나는 PPT를 하는 것이 핵심이다.
    이런 연극이 필요한 것은 대부분 반발이나 실패시 책임이 따르는 부분이다. 해고, 공격적인 사업 확장 등을 말한다. 이러다 실패하면 회사측에서는 '컨설팅펌에서 잘못했다'라고 비난할 수 있고, 컨설팅펌 측에서는 '이건 이렇게 하셔야 한다'는 식으로 책임질만한 말을 하지 않았기 때문에 손해배상을 안 해줘도 된다. 이런 식으로 책임을 공중에 띄울 수 있어서 유리하다. 예를 들어, 구조조정, 명예퇴직이 필요한 상황에서 기업 측에서 이런 주장을 하면 욕을 먹으므로, 결론을 내부적으로 미리 내놓은 다음 컨설팅펌에 발표를 맡긴다.
답정너 때문에 컨설팅을 고용한다는 것은 그 왜곡된 발표를 듣는 집단에게도 불행한 일이고, 쓸모없는 발표를 위해 일해야 하는 컨설턴트에게도 불행한 일이다. 그 따위 돈이 있으면 자기 밑에 있는 직원들에게 보너스라도 주고 직원들을 행복하게 만드는 쪽이 백배 낫다.

  • 이직
컨설팅펌 출신들은 부장급까지 못 올라가면 이직할 자리를 찾아봐야 한다. 이 과정에서 프로젝트를 맡겼던 회사의 경쟁회사로 이직할 수도 있다는 게 문제이다. 물론 '프로젝트를 맡은 후 2년 이내로는 동종업계의 타사로 이직 금지' 정도의 규정이야 있겠지만, 법적인 구속력이 애매해서 프로젝트 클라이언트의 경쟁사로 이직하고 나서 클라이언트사의 격한 항의를 받았던 실제 사례도 있다.

  • 전략컨설팅 현직자들은 '한국 기업은 너무 빠른 시간에, 한꺼번에 너무 많은 것을 요구하는 것'을 문제로 보았다. 전략컨설팅은 신(神)이 아니고 약간 똑똑한 사람들이 모여 있는 집단인데, 예를 들어 3개월 안에 한 기업이 글로벌 스탠더드를 맞추기 위한 구체적 실행방안을 내놓는 것이 불가능하다는 것이다. 그래서 주어진 시간 안에 할 수 있는 최고의 해법을 내놓는다는 수준이라는 것이다.
    그렇다면 기업 입장에서는 돈을 낼 가치가 없지 않냐는 반론이 가능하다. 이에 대한 현직 컨설턴트의 재반론은 “수수료는 결과물과 비교해야 합니다. 은행이 부실기업의 대출금 1조원을 미리 회수해 손실을 피했다면 얼마의 수수료를 지급해야 할까요?”
    맥킨지의 경우 서울시 산하 3개 공사에 30억원을 들여 컨설팅을 시행했는데 그 결과 3년간 3,592억원이 절감되었다. 맥킨지가 재정효과 예상치로 5,190억원을 제시했다면, 자기들이 세운 목표의 2/3밖에 수행하지 못 했으니 무능하다고 보아야 하는 걸까, 아니면 들인 돈의 120배를 벌어왔으니 유능하다고 보아야 하는 걸까?
  • 누가 뭐라고 설득해도 절대 바꿀 수 없는 믿음, 일단 설득하려 시도하는 자체가 화나게 만드는 믿음이 있으면 컨설팅을 안 쓰는 게 낫다.
공공기관에서 적자가 난다고 고민하기에 초기 단계에 '고객 지향적 서비스가 부족하다'고 했다고 치자. 여기에 대해 '그건 아무나 할 수 있는 말 아니냐, 공공기관에서 영리행위나 하라는 거냐' 같은 식으로 반발할 거면 컨설팅이 의미가 없다. 대개 이런 문제가 생길 때 많은 흑자를 바라는 게 아니라 적자를 면하는 게 중요한 거고, 따라서 건설적인 의논은 '어떻게 하면 고객 지향적 서비스가 가능한지'에 대해 깊게 의논하는 것이다. 그런 의논이 싫으면 적자를 감수하는 게 낫다.
또다른 믿음으로는 고학력 서비스업에서도 야근이 생산성을 높인다는 믿음을 가지고 정시 퇴근을 시키라는 컨설팅 결과를 내놓아도 그냥 무시해버리고 끝내는 경우를 들 수 있다.
대개 이런 기업에서는 산업이 위기에 있다는 둥 듣기 싫은 소리를 하면 발표자(파트너)보고 "너 몇살이야?" 같은 질문을 한다. IMF 직전에는 흔했던 일이다.

  • 타사가 모방할 수 없는 우수한 기술을 중심으로 성장하는 '테크 기업'에서는 전략컨설팅이 필요 없다. 컨설턴트의 주류는 문과 전공인데 이들은 기술을 이해하는 데 쉽게 겁먹으므로 이공계 논문을 읽을 수 없는 경우가 대부분이고 심한 경우 컨설팅이나 경제연구소에서 간략하게 다룬 기업 기술 관련 문건을 읽는 것도 싫어한다. 따라서 '이 기업은 우수한 OO 기술을 가지고 있는 것이 장점이다' 정도는 말할 수 있지만 해당 기술이 해당 기업에게 얼마나 중요한지, 해당 기술이 모방 가능한지, 어떤 식으로 강점을 발휘할 수 있을지 충분히 말하지 못 한다. 그래서 IT 전문기업이나 기술 스타트업에서는 전략컨설팅을 선호하지 않는다.
    그렇다고 해서 제조업 전반에서 전략컨설팅이 쓸모없다고 할 수는 없다. 타사도 유사한 기술력을 가지고 있을 경우 핵심은 기술이 아니라 경영효율성으로 옮겨가기 때문이다.

  • 성공여부가 컨설팅업체의 질에 의해 결정되는 것이 아니라 비리와 정경유착으로 결정될 경우 컨설팅업체는 쓸모가 없다.
2015년 7월에는 서울 시내 면세점 입찰이 있었다. 삼일회계법인은 HDC 신라면세점·현대DF·롯데면세점, 딜로이트 컨설팅은 한화갤러리아타임월드, 매킨지는 SK네트웍스를 조언했다. 삼정KPMG는 중소기업군인 유진기업을 조언했다. 10년에 한 번 있을까말까한 대형 입찰이었는데다 이 경쟁에서 이기는 것이 중요한 홍보 요소로 작용했기 때문에 각 컨설팅 업체는 입찰 경력이 많고 승률이 높은 최정예를 투입했다. 한 컨설팅 업체는 "비슷한 컨설팅에서 한 번도 져 본 적이 없고 10년차 이상인 에이스급 인재들로 팀을 꾸렸다. 구성된 팀은 '공포의 외인구단' 수준이라고 할 만했다" 하고 인터뷰했다. 석달간의 전쟁 끝에 HDC 신라 면세점 (삼일), 한화 갤러리아 타임월드 (딜로이트)가 이겼다. 그 결과 2015년 8월 유통 물류 면세점 업체들 사이에서 딜로이트 컨설팅의 인기가 급상승했다.

그러나 2년 후인 2017년 7월 밝혀진 진실박근혜가 벌인 짓이었다. 당시 국내 1위 면세점 사업자인 호텔롯데를 탈락시키기 위해 한화에는 정당한 점수보다 240점 높게, 호텔롯데는 190점 낮게 책정했다. 감사원은 “미르·K스포츠에 기부금을 출연한 기업이 출연의 대가로 시내면세점 특허를 발급받은 것인지에 대해서는 감사를 통해 확보한 증거자료 및 관련자 진술만으로는 확인할 수 없었다”며 특혜의혹을 규명하지 못했다.

3. 전략컨설팅의 실패?[편집]

전략컨설팅이 개입했던 사례 중에는 '어처구니 없는 조건으로 회사가 망했다'고 보기도 하고, '문제없다'고 보기도 하는 곳도 있다. 그 중 가장 유명한 경우가 LG전자 휴대폰 사업부와 두산이다.
2007~2010 맥킨지를 고용해 컨설팅을 맡겼다. 당시 맥킨지의 컨설팅 내용은 삼성전자나 애플에게 기술력으로 안 되니 스마트폰 시장에서 이런 회사들이랑 경쟁할 생각 하지 말고 피처폰을 강화해서 저개발국가에 팔아보라는 거였다. 또 LG전자는 기술 전문 기업에서 마케팅 전문 기업으로 전환해야 한다고 했다. 당시 남용 부회장은 맥킨지를 신뢰하여 3년간 매년 300억원의 비용을 지급했고 맥킨지 출신들을 고용하여 임원으로 채용했다. 그런데 2010년경 LG전자의 매출이 급감해 영업이익이 거의 나지 않았다. 부회장이 교체되었고 교체된 구본준 부회장은 맥킨지와의 관계를 단절하였으며 맥킨지 출신 임원들도 모두 쫓아내었다. 그 결과는 2016년 휴대폰사업부의 1조 3,000억원 적자다. 2016년 하반기에는 매각을 시도했다.
전략컨설팅에 반대하는 사람들은 이 과정에서 스마트폰 기술 개발 및 시장 진출이 늦어진 것이 지금까지 LG전자가 고전하고 있는 원인이라고 한다. 2009년까지 막강한 기술력을 바탕으로 매출 50조원, 영업이익 3조원을 내는 초 우량 회사가 맥킨지의 컨설팅을 받아들였기 때문에 1년만에 영업 적자로 돌아섰다고 한다. 그리고 이런 실패는 책상물림에 제조업에 대해서는 알지도 못하는 젊은 컨설턴트들 때문이라고 한다.
전략컨설팅에 찬성하는 사람들은 반대 의견을 지닌다. 이들에 따르면, 맥킨지를 쫓아내고 나서도 6년간 계속 막대한 적자를 내고 있는 것은 스마트폰 시장에서 삼성전자나 애플에게 원래 기술력으로 안 되기 때문이라고 한다. 삼성전자는 자사의 스마트폰에 들어갈 프로세서와 메모리를 직접 개발하지만, LG전자는 반도체 대기업이 아니다. 반면, 아프리카/동남아의 피처폰 판매는 2010~2017 사이에 굉장히 많았다. 그리고 아프리카의 휴대폰 시장에서 가장 중요한 건 배터리다. 배터리 최고 수준 기술력을 가지고 있는 LG가 피처폰 사업에 집중했고 해외 저개발국 휴대폰 수출에 집중했다면 어떤 차이가 있었을지?
1990년대 중반 “소비재보다는 중공업으로 전환하라”는 맥킨지의 컨설팅이 있었고, 이를 따라 OB맥주 및 코카콜라, 처음처럼 등 기존 소비재 산업들을 매각한 뒤 한국중공업(현 두산중공업)과 대우종합기계(현 두산인프라코어) 등을 인수했다. 하지만 2008년 리먼브러더스 사태로 인한 글로벌 금융위기를 맞으면서 중공업 부문에서 실적 부진이 심각해졌다.
이에 대해 두산그룹 홍보 담당 부사장은 “맥킨지에 경영 컨설팅을 맡긴 건 중공업 중심으로 사업구조를 바꾸기로 내부에서 의사결정을 마친 다음부터였다. OB맥주 등 소비재 사업을 계속 했더라면 지금처럼 외형 성장을 이루지 못했을 것. 현재 경기 악화로 두산인프라코어와 두산건설 두 회사만 적자를 내고 있을 뿐이다. 중공업 중심 사업구조 개편은 결과적으로 잘한 일”이라 평하였다. 실제로도 두산은 맥킨지를 계속 신뢰하고 있다.

4. 채용 과정[편집]

선발 방법은 서류 - (인적성) - 면접 순으로 정해진다. 가장 중요한 것은 케이스 인터뷰이며, 그 다음은 Fit interview이고, 기본적으로 갖추어야 하는 것은 학벌, 학점, 인턴이다.

위에 써 놓은 것까지는 어디까지나 일반인에 대한 것이고, 오너 일가의 후계자들은 뒷구멍이 따로 있다. 재벌 문서 참조.

4.1. 서류[편집]

누구는 SKY 상경계에서 2년간 컨설팅 동아리, 컨설팅 RA, 사기업 인턴 하면서 강한 의지를 가지고 피나는 노력으로 problem-solving 능력 등의 인터뷰 준비를 해도 서류에서 떨어진다. 'SKY 문과, 좋은 학점, 유명 대기업 인턴, 영어 유창함'을 갖춘 이력서는 모집인원의 수십배나 된다. 따라서 이것만으로는 "이 정도 이력서는 굉장히 흔한 것 아시죠?" 정도의 비평이나 들을 수밖에 없다.
베인(1995)는 400:6, BCG(2010)은 140:1 정도 된다.

MBB 대졸 채용인원은 연 15명 정도에 불과하다. 10여개 회사를 합쳐도 연 70명 이내에 불과하다. 국내 전략 컨설턴트는 2010년 현재 BCG 120명, 맥킨지 100명, 베인 80명 정도다. 그렇다 보니 서류를 통과할 수 있는 사람은 한 회사당 120~150여명 정도밖에 안 된다. 그리고 대부분이 서류를 중복 합격한다. 반면 SKY급에서 배출되는 상경계열 학생들의 수가 복수전공 포함하면 2,000명이 넘는다.

그런가 하면, 누구는 SKY 비상경계를 졸업하고 경영과 아무 상관없는 자기 전문분야에서 활동하다가 2달간 짬짬이 면접 준비한 끝에 MBB에 합격하기도 하고, 누구는 그냥 SKY 비상경계 졸업 후 사기업 취준 하다가 케이스 몇 개 풀어보고 원서 넣었는데 붙기도 한다. 준비를 오랫동안 해온 사람보다 태어날 때부터 자질을 갖춘 이가 더욱 강력한 산업이기 때문이다. 그렇다 보니 한 군데 서류를 뚫을 수 있는 이들은 다른 회사에도 대부분 2~3군데씩 중복으로 합격한다.
  • 대졸이 유리한지 석박사가 유리한지
맥킨지의 경우 학부 졸 50%, MBA졸 25%, 기타 25% (의사, 변호사, 박사, 현직 경력자 등)로 채워진다.
  • 성차별 : 여성 비율이 30-40% 수준이다. 성차별 없다. 남녀가 평등하게 고통받는다. (...)
  • 군대 경험
    장교든 사병이든 관심 없다.
  • 요구되는 스펙 (대졸 취업시)
    전략컨설팅펌의 경우 학부 전공은 상관이 없다. 특정 전공 출신이라고 해도 그 쪽 분야의 일만 시키지는 않는다.[5]
    공인영어성적은 중요한 요소가 아니다. 영어 인터뷰를 통해 다시 걸러내기 때문이다.
    자격증 같은 것은 거의 고려 요소가 아니다.
  • 학벌
    컨설팅펌에서 학벌을 보는 이유는 고객사가 학벌을 보기 때문이다. 기업에 컨설팅 제안서를 낼 때 각 컨설팅사가 담당 컨설턴트에 대해 소개하는 자료 중 컨설팅펌 외부에서 쌓을 수 있는 경력은 '학벌과 전공' 뿐이다.[6] 그 기업에서 그 컨설턴트가 마음에 들지 않으면 그 컨설팅사를 물먹이고 다른 데 맡길 가능성도 높고[7], 다 좋은데 특정 컨설턴트가 마음에 들지 않으면 '얘는 빼달라'고 말할 가능성이 높다.[8] 이 때문에 컨설턴트의 학벌은 고객에게 영업을 하는 데 매우 중요한 문제에 들어간다. 국내 대학의 경우 5군데 출신 외의 BA급은 업계를 통틀어도 몇몇 없다. 심지어 의사의 경우에도 명문 의대가 아니면 서류를 통과하기 쉽지 않다.

학벌이 5군데가 아닐 경우 목표의식이 뚜렷하고[9], 여러 전/현직 컨설턴트의 조언을 듣고, 예의바르고, 준비를 오래 했다 하더라도 서류를 붙는 것 자체가 쉬운 일이 아니다. (설사 서류에서 25배수를 뽑더라도 마찬가지다.) 자기 자신이 생각이 깊기 때문에 꼭 합격할 것 같다고 확신하더라도 마찬가지다.

이렇게 학벌이 애매한 사람이 전략 컨설팅 업계에 진입하는 것은 크게 5가지의 분기가 가능하다.
첫째로, 공인회계사 합격 후 회계법인의 컨설팅본부를 거쳐 유명 업체로 이직할 수 있다.
둘째로, 유명기업에서 경력을 3~4년 쌓은 뒤 세계순위 10위권 이내의 탑 MBA를 통해 진입할 수 있다.[10]
셋째로, 창업 대박.[11]
넷째로, 아버지.
다섯째로, 인기없는 회사에 들어간 후 이직에 이직을 반복하기. 업계 15~30위권 업체 중에는 업계 상위권 업체에서 잘린 이사급이 임원으로 가 있는 곳이 있다. 이런 곳에서 일을 잘 배우면 이직을 노려볼 수도 있다.
  • 컨설팅 인턴, RA, 아르바이트
    '1번 = 2번 이상 >>>>> 0번' 이다. 2번 한다고 1번 하는 것에 비해 확률이 올라가는 것은 아니다. 하지만 1번도 하지 않을 경우 서류 전형에서 그만큼 손해를 본다. 전혀 검증되지 않았다고 간주하기 때문이다.
    인턴의 경우 정규직 전환 보장형 (BCG)도 있지만, 대부분의 회사에서는 정규직 전환을 보장해 주는 형태는 아니다. 일부 회사에서는 인턴이 일을 잘 하면 일부 면접을 면제해 주기도 하고 서류를 통과시켜 주기도 한다. 그런 특혜가 없더라도 인턴을 하면서 많은 것을 배운다면 합격 가능성은 점점 올라간다.

4.2. 면접[편집]

일단 서류를 통과하면 면접으로 가게 되는데, 면접을 상당히 빡세게 본다. 1시간짜리 면접을 4~6회 정도 보고 선발한다.

이 때 최소한 1번 이상의 영어면접이 필수적으로 들어간다. 하지만 영어를 잘 한다고 해서 탑티어에서 장점이 생기지는 않는다. 영어실력이 중요하지 않기 때문이 아니라, (탑 티어) 컨설팅 회사에 지원할 정도로 열심히 살았다면 다들 일정 수준 이상 하기 때문이다. 명문대 출신이라도일정 수준을 맞추지 못해 면접에서 탈락하는 경우가 있다. 자기 의견을 큰 문제 없이 말하고, 토론을 하고, 문서 작성을 할 정도를 요구하기 때문이다. 그리고 그 평균 수준이 외국 학부를 졸업한 수준이다. [12] 영어로 업무를 진행하는 데 아무 불편함이 없을 정도의 실력이 필요하다. 이것이 토익 점수로 드러나는 것은 아니다. [13]

인재상에 대해서는 각 사에서 높게 평가한 케이스에 대해서 살펴보면서 간접적으로 살펴볼 수밖에 없다.
  • 2007년 베인 면접관은 양효선 컨설턴트에 대해 '면접에서 문제를 해결하기 위해 창의적으로 접근하는 능력을 보여 줬다. 논리적이면서 현실 적용성이 뛰어난 문제해결 방법론을 제시해 눈길을 끌었다. 기업 현장에 대한 이해와 경영에 대한 감각도 돋보였다. 여느 대학생과 달리 면접에서 프로다운 성숙한 태도를 보여 좋은 평가를 받았다.'고 평가했다.
4.2.1. Fit 인터뷰[편집]
공통적으로 "이 회사 지원동기"를 묻는다. 베인의 경우 이 회사 아는 사람이 있는지도 묻는다.
경력직일 경우 왜 이직하려고 하는지 묻는다.
4.2.2. 케이스 인터뷰[편집]
2006년 김민지 BCG 컨설턴트는 "실제 업무 역시 고객사와의 상호작용을 통해 결과를 만들어가는 것"이라면서 친구와 서로 인터뷰해주며 실전 감각을 익힐 것을 조언했다. 그래서 정보 획득과 인터뷰 연습을 위해서 스터디를 2달 이상 하는 경우가 많다. 가장 좋은 방법은 컨설팅펌에서 일하는 선배와 개인적인 인맥을 만들고 정보 획득, 인터뷰 연습에 조언을 받는 것이 좋다. [14]

2008년 염태현 컨설턴트는 “인턴 동기들과 모의 인터뷰를 많이 했고 혼자 있을 때는 비즈니스 사례를 계속 생각했다”고 말했다. 그는 길을 걷다가도 ‘마주 보고 있는 버거킹과 맥도널드 중 한 곳의 매출이 크게 올랐다면 그 이유는 뭘까?’ 하고 혼자 묻고 답하기를 계속 했다고 한다.

케이스 인터뷰에 나오는 질문은 생소한 분야[15]에 대한 것일 수도 있기 때문에 모르거나 미심쩍은 부분이 있다면 가정하기보다는 면접관에서 물어보는 게 좋다.

인터뷰에서는 문제를 이해하고 아이디어를 논리적으로 구성하는 모습을 보여주는 게 중요하다. 각 질문은 지원자에게 정확한 수치를 요구하는 게 아니라 문제 해결을 위한 추론 과정을 보기 위한 것이다. 논리적인 근거를 들어 답변했다면 답이 틀렸다고 하더라도 점수는 좋게 받을 수 있다. 반면, 배경지식만 가지고 모범 답안을 말한다면 답은 맞았지만 추론 능력을 보여주지 못했기 때문에 좋은 점수를 얻지 못한다.

문제의 유형이 완전히 다르기 때문에 HBR 등의 Case study를 열심히 공부하는 것은 Case interview와 별 관계가 없으며, 면접이나 서류에서 케이스 스터디/사례 연구를 열심히 공부했다고 진술하면 '전략컨설팅업에 대해 전혀 관심이 없는 상태로 아무렇게나 지원했다'고 판단하고 나쁘게 본다.

자신감 역시 평가 대상이다. 잘 모르겠고 긴장해서 떨기만 하는 사람, 거의 울기 직전이 되어서 나오는 사람, 항의하는 사람도 많다. 다 탈락이다. 컨설턴트가 클라이언트를 대면했을 때 더 당황하게 되니만큼 쉽게 얼어붙는 사람은 필요없기 때문이다. 긴장한다 하더라도 면접관이 설명해 주는 원리를 잘 받아먹으면 합격할 수 있다. 2007년 베인 양효선 컨설턴트에 따르면 “컨설턴트는 자신만의 해답을 내는 것도 중요하지만 상대방이 주는 힌트를 이해하고 남의 생각을 활용하는 능력도 중요하다. 이런 점이 면접관이 일방적으로 질문하고 지원자가 답하는 대기업 면접과의 가장 큰 차이점”이라고 말했다. 모범답안을 찾으려고 하기보다 질문을 주고받으며 케이스 인터뷰 자체를 즐기라는 조언을 했다.

프레임워크 적용은 정확히 할 때만 의미를 가진다. 가령, 산업수명주기이론(PLC)를 적용하면서 특정 산업이 쇠퇴기라고 하면 쇠퇴기로 규정하는 근거를 제시하라는 반론을 받는다. 그 답을 하지 못하면 프레임워크를 이용한 의미가 없다. SWOT 분석을 들고 오면서 SW/OT를 헷갈려도 마찬가지다.

정답은 없지만, 케이스 인터뷰에서 면접관이 기대하는 수준 이상의 답변을 하기는 쉽지 않다. 면접관들은 여러 명이 오랜 시간 토의를 통해 만들어내는 것이고, 지원자는 30분만에 문제를 풀어야 하기 때문이다.

2002년 맥킨지: A 은행에 신용카드 사업부가 있고 B 은행에도 신용카드 사업부가 있다고 하자. 그러나 B 은행은 신용카드 사업부를 Spin-off[16]시켜 버린 상태이다. 이때 두 은행이 합병을 했다. 그러면 이 두 신용카드 사업부를 어떻게 처리할까? 매각할까 아니면 그대로 유지할까?

2010년 베인에서는 '직장인 친구가 1억을 가지고 베인컴퍼니 앞에 프랜차이즈 샌드위치를 차리려고 할 때 조언을 한다면?' 이 문제는 매출과 비용을 생각해서 풀어야 한다. 면접관은 매출을 추정해보라는 질문을 한 뒤, 대답을 듣자 매출에 영향을 주는 driver 10개를 말해보라고 지시하였다. 매출과 비용에 대한 대답이 끝나자 면접관은 2분만에 elevator pitch를 해보라고 질문하였다.

2010년 베인에서는 '우리나라 생수시장의 규모를 추정해보아라. + 한 병 20만원짜리 초고가 생수를 수입해서 한국에서 팔고자 하는 신규사업의 타당성에 대해 설명하라'는 문제가 나왔다.
4.2.3. Guesstimation[편집]
2006년 신문기사에서는 '매년 미국에서 판매되는 흰색 주택용 페인트가 몇 ℓ냐'는 질문을 소개하였다. 미국 인구를 토대로 가구수를 산출한 후 매년 새롭게 칠해지는 가구수를 추정해 소요되는 페인트의 양을 계산해내면 된다.

2007년 베인&컴퍼니 염태현 컨설턴트는 케이스 인터뷰에서 ‘한국에 있는 술을 모두 매점매석한다고 가정했을 때 돈이 얼마만큼 필요한가’라는 질문을 받았다.
그는 “이 문제의 기본적인 구조는 한국에 존재하는 술의 재고량에 가격을 곱하는 산술식. 술을 어떻게 분류할지와 합리적인 재고량 예측 방법이 풀이의 관건”이라고 말했다. 염 씨는 당시 소비 형태에 따라 고객군을 나누고 1주일을 기준으로 이들의 소비량을 예측했다. 하지만 “구매 금액에 영향을 미치는 것이 그게 전부인가”라는 면접관의 질문에 당황했다고 한다. 그는 “매점매석에 오랜 시간이 걸리면 어느 시점에서 남은 술 가격이 바뀔 수 있다는 점도 변수라고 답했다”고 전했다.

5. 직장생활 내용과 인재상[편집]

  • 연봉 : 국내 순위 상위 5개 회사들의 신입 초봉 수준은 비슷하다. 2016년 MBB 학부 졸업생의 초봉은 세전 5500~7000만원, 3년차는 세전 7000~9000만원으로 추정한다. 유명 MBA 졸업생은 대졸보다 한 단계 높은 직급인 associate 직급으로 입사하고 이쪽 연봉은 세전 1억원~1억5000만원.

극도의 스트레스를 받는 직종이므로 스트레스에 무뎌야 한다. 주 100시간 공부하는 것과 컨설팅펌에서 일하는 것은 스트레스의 강도가 다르다. 전자는 독한 사람이라면 충분히 해낼 수 있지만, 후자는 팀장과 클라이언트 양쪽에서 의심어린 시선을 받고 갈굼을 당하면서 빡빡한 데드라인을 지켜야 한다. 능력이 없는 사람보다 컨설턴트 라이프 스타일에 맞지 않는 사람들이 더 빨리 그만둔다. 이렇다 보니 면접에서도 스트레스 대응을 관찰한다. 예를 들어 면접관에게 의견을 반박당했다고 해서 피꺼솟하면 바로 탈락한다.

문서작성이나 프레젠테이션이 매우 설득력 있어야 한다. 이는 단순한 컴퓨터 활용 능력을 말하는 것이 아니라 인간관계 능력과 논리력을 포괄해 말하는 것이다. 가령, 몇 주간 조사한 자료를 대표사 책임자(대표, 임원 등)에게 보고하는 시간은 2시간에 불과하다. 이 때문에 말을 중언부언 길게 하지 말고 한 문장으로 압축해 핵심만 잘 전달하는 능력이 있어야 한다.

컨설턴트로서 중요한 능력 중 하나는 잘 모르던 업무에 대한 빠른 이해이다. 프로젝트가 3개월 정도 단위로 이뤄지는데, 전혀 모르는 산업에 대한 프로젝트에 참여해야 할 때가 많다. 그리고 클라이언트사에서는 3개월 후에 실질적인 도움이 되는 권고안을 받기를 바란다. 그러니만큼 컨설턴트 개개인은 빠른 이해력을 갖추어야 하며, 전문가를 찾아다니고 클라이언트사 직원과 인터뷰를 하면서 의견을 구하는 등 커뮤니케이션 능력도 좋아야 한다.

순발력이 매우 중요하다. 컨설턴트의 중요한 능력 중에 하나가 클라이언트의 질문에 바로 바로 대답을 해 주는 것이다.

반복적인 업무보다는 황당하고 예측 불가능한 업무가 좋고, 제약이 많고 위계질서가 엄격한 직장을 싫어하는 사람에게 적절하다.

빅픽처, 거대 전략 같은 건 아무리 MBB라도 신입이 바로 맡기는 무리다. 장표(PPT 슬라이드) 한 장 때문에 퇴고를 반복하고 야단맞는 일이 허다하다. 아주 사소한 부분, 허드렛일이라 할 만한 부분들로 업무평가가 결정된다.

국내 일반 기업 사무직보다는 업무의 다양성이 넓으나, 자신이 하고 싶은 산업군의 업무를 할 수 있는 것은 아니다. 파트너 한명한명마다 각자의 전문분야가 있다. [17] 신입은 그 파트너의 업무 바운더리 안에서 일을 맡아서 한다. 업무를 바꾸고 싶다고 바꿀 수 있는 경우는 있지만, 자신이 데리고 있는 스탭이 다른 파트너 밑으로 옮기고 싶다고 하면 괜히 감정 싸움 하게 되는 경우도 있다. 사람을 가르치는 데에도 시간과 돈이 들기 때문이다.

컨설팅은 적성을 많이 탄다. 따라서 적성에 맞지 않는 사람은 다른 쪽을 찾는 게 더 적절하다.
  • 수동적이고 예측 가능하고 반복적인 업무를 좋아하고, 빠른 변화와 적응을 요구하는 것은 나이든 직원에 대한 학대라는 생각이 들고, 창의적인 의견을 요구받으면 머리가 하얗게 되는 사람은 컨설팅보다는 일반 사무직이 더 적당하다.
  • 투자은행, 사모 펀드, 벤처캐피탈에 학부졸로 들어가기 힘들다 보니 이직하기 위한 커리어패스로서 원한다면 컨설팅보다는 금융권 (증권사, 회계법인 등)으로 가야 한다.

5.1. 사회성[편집]

품위있는 전문가적 겉모습을 유지해야 한다. 옷차림, PPT 슬라이드는 필수적인 부분이다. 거기다 표정관리, 제스처, 시선 처리, 목소리 톤까지 준비해야 한다. 모르는 것도 '잘 모르겠다' 같이 직설적으로 이야기하는 게 아니라 근사하게 둘러대야 한다.[18]

고객사 관계자들을 만나서 회사의 문제점을 듣고 자료도 얻는다. 문제점을 파악하기 위해 해당 산업 전문가를 만난다. 이들을 설득해서 협력을 얻어내는 게 전략컨설턴트의 중요한 업무이다.

5.2. 체력[편집]

체력이 좋아야 한다. 근태는 살인적으로 소문나 있다. 바쁠 때는 주 100시간씩 일한다. 마감 직전에는 휴대폰 볼 시간도 없으며 밤새는 일도 흔하다. 잠자거나 쉬지 않고 53시간 연속 근무한 일화도 전해진다. 이 문서의 수정내역을 보면 새벽 2시~5시 사이에 이루어지는 내역을 많이 발견할 수 있다. 과로로 사망하는 경우도 있다.
이런 급박한 시기의 로드를 버틸 수 있는 사람만이 전략컨설팅업에 적성이 맞는다고 볼 수 있다. 평상시에 아무리 잘 해도 바쁠 때 퍼져버린다면 좋은 평가를 받기가 힘들 것이다.

이런 와중에도 클라이언트사에 파견중일 때는 해당 회사의 근태를 지켜야 한다. 삼성과 현대차그룹은 8시에 시작한다. 전날 새벽 2시까지 야근을 했든 술을 먹었든 뭘 했든 간에 클라이언트사에 출근할 때 지각하면 안 된다. 단 한 번 지각하더라도 '맨날 지각한다, 책임감이 없다, 여기가 자기네들 안방인줄 안다, 돈 받고 하는 일이 우습게 보이나보다' 하면서 온갖 비아냥을 듣기 십상이다.

그냥 시간만 주 110시간씩 때우면 되는 게 아니다. 일반 대기업에서 야근이 많다면 대부분의 시간은 의미없이 기다리는 시간, 인터넷 웹서핑하며 쉬는 시간, 사내 정치 때문에 수다 떠는 시간, 술 먹으면서 회식하는 시간으로 채워지고 업무시간은 근무시간의 55% 정도밖에 안된다. 그에 비해 컨설팅펌에서 야근이 많다면 실제로 그 시간 동안 PPT를 만들든 보고서를 쓰든 간에 일을 하고 있다. 점심도 대개 샌드위치나 도시락으로 순식간에 해결하고 다시 업무로 돌아가야 한다. 반나절 멍때리는 것도 심각한 업무 차질을 불러올 수 있는 업종이기 때문에, 시간관리에 능해야 하며 자기 통제가 안 되어 빈둥대는 사람은 전략 컨설팅에 적합하지 않다.

'평상시'라 하더라도 업무강도가 가벼운 것이 아니다. 맥킨지 한국 사무소의 경우 평상시 기준으로 주 80시간 정도이다. 어떡하면 이런 근태가 나오냐면 월~목 8시 30분~1시, 금 8시 30분~7, 일 8시 30분~11시 근무하면 주 89시간이 나온다. 따라서 1년에 4~8주를 제외하면 친구, 친척을 만날 수 없으며 왠만한 결혼식은 다 축의금 뭉텅이 보내주는 걸로 대체한다.

5.3. 직급커리어패스[편집]

회사마다 많이 다르다. 회사마다 간략히 비교하자면 다음과 같다.
승진 연차
베인
-
Business analyst
Associate consultant
2~3년
별도[19]
MBA / Senior associate consultant
2~5년
Associate
Consultant
-
Engagement manager
Case Team Leader
5~7년
Manager
-
Associate Partner
Principal
9년~
Principal (Partner)
Partner
16년~18년
Director (Partner)

승진 '연차'라는 것은 존재하지 않는다. 팀장 [20]으로 승진하는 것만 해도 어려운데, 새로 입사한 대졸 16명 중 팀장을 달 수 있는 사람은 2명밖에 되지 않는다. [21] 일정 기간 내 승진하지 못하면 퇴사하는 경우가 많다. Associate Partner는 2~3개의 팀을 관리한다.

대개 프로젝트 하나가 파트너 (업무를 따오고 조언만 해줌) - 팀장 (실질적으로 팀을 이끌어감) - 사원급 2~3명 - RA 1명 같은 구조로 구성된다. 기본적으로 탈관료제이기 때문에 비교적 수평한 구조를 이루고 있어 어떤 업무에 들어 가느냐에 따라 입사 1~3년 차인 BA가 별도의 유닛을 이끌기도 한다. 즉, 꼭 연차가 많지 않더라도, 예를 들면 인정 받는 BA는 회사와 연봉 협상도 맡아 능숙하게 해내는 등 관료제 기업과는 달리 연성형 조직이기 때문에 업무 분화에 있어 유연성을 가진다.

한국 직급과는 '비교'라는 것 자체가 무의미하다. 일반 기업에 비해 굉장히 파괴적으로 직급을 책정하기 때문이다. 대졸 2년만에 어쏘가 되는 경우도 있고, 반대로 맥킨지 외부에서 대졸자가 경력을 쌓아서 지원하려면 대졸+5년 경력이어야만 어쏘로 지원할 수 있다. 어쏘는 대졸+2년 경력을 의미하는 것일까 +5년 경력을 의미하는 것일까? 비교가 불가능하다. 굳이 비교하자면 어쏘 급에서 한국 대기업의 과장으로 이직한다는 정도로 비교할 수 있다.

투자은행이나 사모 펀드로 넘어가기 위한 발판으로서는 좋지 않다. 우선 IB는 대학생 때 IB 인턴했던 사람들을 뽑는다. 굳이 컨설턴트를 뽑는다면 MBB에서만 가능성이 있다. 그리고 PE의 경우에도 IB, 현업 경력자, 박사 등을 뽑지 컨설턴트에는 상대적으로 관심이 적다.

6. Framework[편집]

설득력을 높이기 위해서 기존에 사용되어 오던 Framework를 바탕으로 개별 문제를 설명한다. 프레임워크는 자료를 비주얼적으로 세련되게 만들며, 고객이 정보를 빠르게 이해할 수 있게 도움을 준다.

어떤 프레임워크를 이용할 것인가? 경영전략 전공 대학 교수들이 쓰던 프레임을 가져오는 경우도 있고, 반대로 컨설팅펌에서 개발된 프레임을 경영대에서 가르치는 경우도 있다. 컨설턴트 중에는 한 보고서에 50여가지의 프레임워크를 이용하는 경우조차 있다. 하지만 그냥 주어진 프레임워크를 그대로 사용하기보다는 자신만의 프레임워크로 변형시켜 사용하는 것이 중요하다.

익숙하지 않은 상황, 잘 모르는 영역, 특정 영역에 무지한 사람일 경우 그냥 백지 놓고 생각하는 것과 프레임워크 안에서 생각하는 것은 차이가 많이 난다. 중요한 고려사항을 빠트릴 확률이 낮아지기 때문이다.

SWOT, BCG 매트릭스, 포터 5요인 모델은 나온 지 오래 되었고 경영대 1학년 정도면 충분히 적용할 수 있다. 이런 옛 프레임워크는 일반인(또는 경영자)에게 복잡한 상황설명 없이 몇 분 안에 상황을 간략하게 보여줘야 할 때 유용하다.

7. 직무의 내용[편집]

일반적인 프로젝트 기간은 3~4개월 정도이다. [22] 팀 구성은 팀장 1명, 부팀장급 1명, 실무진 1~2명, RA 1명 정도가 보통이며 거기에다 파트너 몇 명(관리직), 지원부서 몇 명 하는 식의 지원인력이 붙는다. 반대로 클라이언트사에서도 5명 정도의 인력이 나와서 함께 협업을 한다.

프로젝트 초기 1주에는 기업의 현황을 파악하고 프로젝트의 과제를 명확히 하는 것이 목표이다. 클라이언트사 스스로도 뭐가 가장 시급한지 뭐가 가장 중요한 문제인지 깨닫지 못하는 경우도 있기 때문이다. 주로 인터뷰 및 시장조사가 과제를 명확히 하기 위한 정보조사 수단으로 사용된다. [23] 이후 3주간 회의, 워크샵, 인터뷰 등의 방식으로 클라이언트사 내부의 총의를 모은다. 그렇게 첫 4주를 보내는 것이 현재의 문제점 진단이다. 이후 3개월간 개선점을 조사하고 최종 결과물을 만들어낸다.

월~목에는 클라이언트사에 출근한다. 이메일 확인하고, 보통 오전에 팀장하고 오늘 해야 할 일과 앞으로 할 일에 관한 의논을 한다. 오후 6시 될 때까지 클라이언트 인터뷰, 분석 등 함께 할 수 있는 일을 한다. 저녁 시간 전후로 팀장과 그날 한 일을 리뷰하고, 저녁에 할 일을 정한 후에 저녁 일을 시작하게 된다. 새벽 2시쯤 되어 택시를 타고 퇴근한다.
2010년 즈음 맥킨지가 LG전자 중장기 성장 전략을 말아먹은 이후 Pure strategy 프로젝트는 국내에서는 많지 않다. MBB라 하더라도 조직 구조 개선, 신사업, 영업 채널 효율화, M&A 직전 기업실사 (due diligence), M&A PMI 등 구체적, 가시적인 목표를 가진 프로젝트를 담당한다.

8. 미국에서[편집]

미국의 경우 한국보다 근무시간은 적다. 주당 60~70시간 정도에 불과하다. 하지만 출장이 많아 한 곳에 붙어 있지를 못한다.

9. 기업별 특징[편집]

  • 전략 컨설팅펌의 분류 : MBB (맥킨지 베인 BCG), '올리버와이만, AT커니, ADL, 노무라, 딜로이트', '나머지 4대 회계법인 부설, 큰 로컬 (네모파트너스, T-plus, N-platform 등), 액센추어, IBM', '5위 이하의 글로벌 회계법인 부설[24], 작은 로컬, 마케팅 시장조사 펌' 같은 식으로 구분된다. [25] 이름이 컨설팅펌이더라도 순위에 따라 성장 가능성에는 큰 차이가 있다. 컨설팅펌에서 높은 사람이 승진이 애매해지면 관두고 비슷한 곳으로 이직을 하는데, 비슷한 곳에 갈 자리가 없으면 순위를 낮춰서 가게 된다. 반대로, 이름이 전략컨설팅펌이더라도 낮은 순위에서 높은 순위로 이직하는 건 그리 쉬운 일이 아니다. 서드티어부터는 전략컨설턴트라 해도 일반 대기업보다 이직에서 별로 유리한 부분이 없다.
  • global staffing: 모두들 대외적으로 자신들이 global firm이자 one firm이라고 광고한다. 실제 차이는 본사가 외국에 있느냐 여부로 결정되는 것이 아니라 외국과 한국 사이에서 인력 교류가 일어나느냐로 결정된다. 국내 현지화된 기업에서는 '한국 오피스'에 돈을 벌어주는 게 중요하므로 외국의 다른 나라 프로젝트로 사람을 빼가려 하면 싫어하거나 방해한다. 이름은 외국 기업이지만 그건 국내 대표가 본사에 라이센스 돈 주고 사온 거고, 국내 오피스에서는 국내 대표가 왕이다. One firm 관점에서는 세계 어디에서 일하든 기업에 돈만 벌어주면 된다는 관점이다. 물론 주니어 레벨에서는 전문성이 없기 때문에 외국 클라이언트 일을 할 기회가 많지 않다. 하지만 몇 년 일해서 전문성이 쌓이면 One firm으로 운영되는 회사에서는 아시아-태평양 지역의 프로젝트를 맡을 기회가 늘어난다. 직속 상사가 아태지역의 특정 분야/산업의 전문가라면 그 상사가 외국 프로젝트에 개입하면서 밑에 있는 사람 역시 같이 딸려가는 식이다. 맥킨지나 EY는 global staffing이 가능하다.

10. 유명 기업[편집]

  • 맥킨지 앤 컴퍼니(McKinsey & Company): 1926년에 시카고 대학교의 교수였던 제임스 맥킨지를 기반으로 창립되었다[26]. 직원 규모는 전세계 15,000명이다. 업계 부동의 1위의 명성을 자랑하며, 한국군에서도 의뢰를 하기도 했다.
  • 보스턴 컨설팅 그룹(BCG : The Boston Consulting Group, Inc.): 1963년 보스턴 기반으로 창립했다. BCG 매트릭스를 여기서 만들었다. 사업 전략을 구상할 때 캐쉬카우, 스타, 도그, 퀘스천으로 구분하는 방법으로 마케팅 시간에 많이 배운다.
  • 베인 앤 컴퍼니(Bain & Company): 1973년 창설. 흔히 MBB라고 불리는 3대 컨설팅 업체의 막내이며[27], 미국 본토 시장과 사모펀드 M&A 전략 수립에 특히 강하다. 로컬 오피스의 독립성이 강하기로 유명하기도 한데, 보통 여러 오피스에서 프로젝트 구성원을 모아오는 다른 펌들과 달리, 같은 오피스 출신 사원끼리 일하는 경우가 대부분이다 (Home Office Staffing Model). 스핀오프로 미국 대선후보였던 밋 롬니 가 세운 베인 캐피탈 (Bain Capital) 이라는 사모펀드가 있다.
  • 딜로이트 컨설팅(Deloitte Consulting LLP) : 빅4 회계법인 중 딜로이트-안진과 같은 그룹이며, 매출액 상으로는 업계에서 부동의 1위를[28] 자랑하지만, 실제적인 명성에서는 MBB에 밀린다. 산하에 전략경영 담당 조직으로 5 세력 모형 (Porter's Five Forces)을 창시한 모니터 그룹이 (Monitor Group) 소속되어있다. 역시 미국 뉴욕에 본사가 위치해 있다. 지원 시 전략경영 (Strategy & Operations), IT 컨설팅 (Technology), 인적 관리 (Human Resource) 중 한 조직을 선택해서 지원해야 하는데, 이 세 조직은 사실상 이름만 같을 뿐 독립채산제라고 봐도 무방할 정도이다. 미국의 경우는 연방정부 컨설팅 (Federal Practice) 라고 부르는 네번째 조직도 가지고 있다. 조직문화는 맥킨지나 EY에 비해 좀더 수직적이다.
  • 프라이스워터하우스쿠퍼스(PricewaterhouseCoopers LLP) : 빅4 회계법인 중 PwC-삼일과 같은 그룹이다. 산하에 전략 컨설팅 회사인 Strategy& (전 Booz & Company) 을 자회사로 가지고 있다.
  • A.T.커니(A.T. Kearney): 1926년에 제임스 맥킨지와 함께 맥킨지를 차린 A.T. 커니가 이후 갈라져 나오면서 만들어진 컨설팅 회사이다. 뉴욕으로 이사간 맥킨지와는 달리 시카고를 기반으로 하고 있으며 (맥킨지에서도 시카고 오피스는 제 2의 본사 취급하기는 한다), 미국에서는 오퍼레이션 컨설팅, 아시아시장에서는 전략 컨설팅으로 유명한 업체이다.
  • 아서디리틀(Arthur D. Little): 1886년 창설. 세계 최초의 컨설팅펌으로 순수전략 회사이다. 2000년대 초 chapter 11을 선언하는 등 부침이 있었으나, 현재 소수정예를 지향하며 안정적인 영업 중이다. 넥센 히어로즈의 구단주 이장석 대표가 이곳에서 근무했는데, 여기서 그와 LG의 악연이 시작됐다.
  • 언스트앤영(Ernst & Young LLP): 빅4 회계법인 중 언스트앤영과 같은 그룹이다. 산하에 전략 컨설팅 담당 자회사인 파르테논 그룹 (Parthenon Group) 을 가지고 있다. 그리고 Deloitte에 비해 수직적 조직문화가 약하다는 점도 장점.
  • KPMG : 빅4 회계법인 중 삼정-KPMG와 같은 그룹이다. 전략컨설팅 부서 있음.
  • L.E.K. 컨설팅 (L.E.K. Consulting): 베인 스핀오프 회사. 사모펀드 컨설팅과 신제품 출시 전략 및 신시장 공략에 특화되어 있다 (회사 측에서는 이 쪽 업무를 Strategy Activation 이라고 부른다).

[1] 4대 재벌에서는 회계법인 컨설팅펌 수준의 직원을 뽑는 것까지는 가능하다. 그러나 그럴 바에는 그냥 MBB와 계약을 한다.[2] 미래전략실은 성과급 최대치로 다른 부서의 1.5배를 받기 때문에, 부장 1.5억 전무 8억으로 계산[3] 만약 그 실무자가 자기 직무뿐 아니라 다른 직무에 대해서까지 전반적으로 잘 파악하여 회사가 어떤 방향으로 나아가야 할 지 보고서를 작성할 수 있다면, 그런 유능한 실무자를 그 회사 사장의 수행비서로 앉히지 않는 것은 회사 인사 부서의 무능함 때문이라고 단언할 수 있다.[4] 재벌 후계자를 종종 비즈니스 목적으로 고용하는 ???사와 ???사의 경우 충분히 이런 결과를 내놓고도 남는다.[5] 예를 들어 의사를 뽑아놓았다고 보건의료 일만 시키는 게 아니라, 보건과 아무 관계없는 관공서나 제조업 일도 시킨다. 다양한 배경의 지원자를 선호하기 때문에 서류만 뚫으면 그 다음에는 인터뷰가 좌우한다.[6] 소개가 길어질 경우 기술사, US CPA, CFA 등을 포함하기도 한다.[7] MBB끼리만 경쟁해도 수주할 확률은 30% 밖에 안 된다.[8] 90년대에는 클라이언트사 중에는 여성 컨설턴트는 무조건 다 빼라고 하는 성차별적인 곳도 있었다. 맥킨지의 경우 성차별을 인정 못한다며 힘으로 버텨서 여성 컨설턴트도 같이 일할 수 있게 했다.[9] or 열정이 있고, 관심이 많고, 자신의 인생에 더없이 중요한 경험이라고 확신하고 꼭 한 번 도전해보고 싶어해도[10] 실제로 이 경로를 통해 부산대 의대, 이화여대 등에서 MBB에 진입한 사례가 있다.[11] 실제로 이 경로를 통해 홍익대에서 MBB에 진입한 사례가 있다.[12] 1997년 당시 70% 이상의 직원이 외국 학부 출신. 국내파라고 입사를 받아주지 않는 것은 아니지만, 입사 후에는 외국 학부 출신만큼 영어 회화를 하지 못하면 '평균 이하'라는 평가를 받게 된다.[13] 토익이 만점이라도 회화를 못 하면 떨어진다.[14] 그 선배가 취업을 추천해준다는 이야기가 아니다. 한국의 경우 그 선배가 의사결정자가 아닌 이상은 취업 추천에 도움이 되지 않는다.[15] 예: 제약[16] 독립된 하나의 회사로 만들어버림[17] 예 : 공공분야 컨설팅[18] 모른다고 솔직하게 이야기하면 "저것도 모르는 게 어떻게 전문가 행세를 하냐"면서 고객사에서 깔본다.[19] MBA(69%)를 할 경우 마치고 오면 어쏘로 승진한다. 타사 (NGO, 국제기구 포함: 19%) 근무하면서 2년쯤 외부 경험 축적하고 와도 마찬가지. 다른 대학원을 마치고 오는 경우(10%)도 있다. 가장 뛰어난 경우 Direct to associate (2%)라 하여 입사 2년만에 어쏘로 승진하는 경우도 있다.[20] 대졸 + 5~6년차 이후 (또는 MBA 후 3-4년차 이후), 맥킨지 Engagement manager, 베인 Manager 직급[21] 한국 기업의 경우 8년 정도만 버티기만 하면 거의 100% 자기 밑에 2~3명 들어온다.[22] M&A 관련된 기업실사(Due Diligence) 과제는 4주 정도에 진행된다.[23] 어떤 주제에 대해 아무 것도 모르던 사람이 1주일(100시간) 만에 전문가에게 이야기를 듣고 조사할 수 있을 정도로 성장한다는 점이 포인트. 그럴 목적으로 애초에 채용에서부터 굉장히 이해력이 빠르고 성실한 사람을 뽑는다.[24] 예를 들면 5위인 대주-Granthornton에서도 컨설팅을 하고 있다. 5~10위에서 국제적 회계법인과 협약을 맺고 있는 곳은 웬만하면 다 하고 있다.[25] 세계 10위권 안에 드는 학교들에서는 투자은행 (특히 벌지브래킷) (골드만삭스, 모건 스탠리, JP 모건, 메릴린치, 바클레이스 등) + 대형 전략 컨설팅 펌 + IT 업계 사천왕 (구글, 마이크로소프트, 아마존, 애플) 을 합친 약 15개 기업이 데려가는 MBA 졸업생 수가 전체의 반에 달한다.[26] 그래서 지금도 시카고 대학교는 네임밸류 끝판왕인 하버드, 유럽 오피스의 인원수급을 담당하는 INSEAD와 더불어 맥킨지 컨설턴트의 3대 산실이다. MBA 프로그램의 경우 매년 전체 인원의 10% 이상이 맥킨지 출신일 정도이다.[27] 3대 펌 중에서는 제일 규모가 작으며, 이 문단에서도 매출액 상으로는 5위이다.[28] 2015년 기준으로 연간 컨설팅 매출액이 약 13조로, 2위인 맥킨지의 약 2배, BCG의 4배에 해당한다.

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